Hoe word je een gelukkige EN effectievere leidinggevende? Deel 2

Terugblik

In deel 1 van deze blog reeks kon je lezen hoe belangrijk het is om je diepere talenten (diepere talenten gaan veel verder en zijn veel gedetailleerder dan de standaard container begrippen die veel gebruikt worden) te ontdekken en daarmee meer geluk en effectiviteit in je werk te creëren. Daarnaast heb ik tips gegeven over hoe je deze diepere talenten kunt identificeren bij jezelf.
Nu je weet wat je diepere talenten zijn kan het zijn dat je een aantal zaken wil aanpassen in de wijze waarop je leiding geeft. Mogelijk wil je een aantal taken elders beleggen en je gevonden talenten veel gerichter toepassen.

In dit deel geef ik je concrete tips over hoe je dat effectief kunt doen.

In gesprek met Jeanet de manager

Vorige week was ik met Jeanet, een ervaren team-manager, in gesprek. De verdeling van activiteiten in haar team liep niet optimaal. En door haar sterke verantwoordelijkheidsgevoel nam zij allerlei activiteiten over van haar team om de klus te kunnen klaren. Tijdens ons gesprek gaf Jeanet aan dat veel van deze activiteiten helemaal niet passend waren bij haar diepere talenten, maar ze bleef deze activiteiten overnemen. Hierdoor voelde zij dat ze vast zat en ze wist niet precies hoe nu verder.

Ik heb haar geadviseerd om de overeenkomsten te vinden in haar team tussen de diepere talenten van alle medewerkers en de door hen uit te voeren activiteiten.

Om dit te kunnen doen moet je eerst van iedereen de diepere talenten identificeren. Door vervolgens de uit te voeren activiteiten aan deze diepere talenten te koppelen heb je een nieuwe verdeling van activiteiten over teamleden. Dat kun je zo aanpakken:

Maak de puzzel in het team

Besteedt ruim de tijd met jouw team om hun diepere talenten te vinden en te matchen met hun uit te voeren activiteiten. Neem hierin ook jouw activiteiten als leidinggevende mee. Mogelijk dat er een aantal teamleden zijn die bijvoorbeeld het voorzitterschap tijdens het teamoverleg leuk vinden om te doen, of het een keer leuk zouden vinden naar een bepaald projectoverleg te gaan.

Pak een groot vel papier en schrijf alle uit te voeren activiteiten op. Waar nodig categoriseer je deze naar verschillende processen. Door de benodigde diepere talenten achter de activiteiten te beschrijven heb je nu een compleet beeld van wat je nodig hebt.

Door mensen zelf hun naam achter voor hen passende activiteiten te laten plaatsen op basis van hun diepere talenten en passies (bij het The Human Factor 6-stappen plan rolt hier voor elke medewerker een persoonlijk My Power Brand uit), zie je een herverdeling van teamleden op activiteiten ontstaan. Dit is tevens een mooie stap van eigenaarschap nemen.

“Jouw aanpak werkt perfect voor mijn team, maar in mijn management team kan dit natuurlijk niet.”

Na zo’n Talent Mapping sessie zijn er een aantal scenario’s mogelijk:

  1. De uitkomst van de talent mapping klopt precies: iedereen kan zijn/haar naam kwijt achter de uit te voeren activiteiten. Hierin zit een goede verdeling binnen het team en iedereen is blij. Ik zou zeggen, niets meer aan doen. 🙂
  2. Een teamlid kan zijn naam niet plotten achter de activiteiten op basis van zijn diepere talenten en passies. Dit biedt ingang voor een goed gesprek. Wellicht hebben het betreffende teamlid en jijzelf al langere tijd het gevoel dat het niet zo lekker loopt. Ga in gesprek met elkaar. En zeker nu jouw teamlid een Power Brand heeft kun je heel gemakkelijk kijken wat dan wel passend zou kunnen zijn. Wellicht passen de diepere talenten en passies van dit teamlid wel bij activiteiten die nodig zijn voor de team ambitie, maar nog niet in scope waren. Wellicht is het ook goed om eens te kijken naar eventuele passendheid in andere teams.
  3. Er kunnen activiteiten overblijven, waar niemand zijn naam achter heeft geschreven. Ik noem dit de zogeheten corveetaken. Als deze activiteiten echter wel belangrijk zijn voor het team om uit te voeren, is het essentieel dat het team eigenaarschap pakt op de uitvoering van deze activiteiten. Laat ze het dan bijvoorbeeld oplossen met een roulatiesysteem, zodat een ieder zo min mogelijk tijd hier aan hoeft te besteden.


Loslaten is een kunst

En nu weer terug naar onze manager Jeanet met haar grote verantwoordelijkheidsgevoel. Loslaten heeft niet haar natuurlijke voorkeur.

Activiteiten uitbesteden kan een oncomfortabel gevoel geven. Je laat immers de controle los. Toch levert het uitbesteden van activiteiten niet alleen voor jezelf voordelen op, maar ook voor jouw team.
Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat wanneer leidinggevenden delegeren dit voor meer tevredenheid, betrokkenheid en innovatie in het team zorgt. Ook werkt delegeren motiverend en zorgt voor toename in skills en expertise. Bovendien leidt dit tot meer psychologische empowerment bij medewerkers. (Chen et al 2007, Avolio et al 2004, Alge et al 2006)

Door te weten wat diepere talenten en passies van jouw teamleden zijn, weet je zeker dat iemand anders hier goed in is en ook blij van wordt. Dit zal je oncomfortabele gevoel doen afnemen. Het is immers in goede en enthousiaste handen.

Vergeet ook je eigen management team niet

De afgelopen jaren hoor ik het wel vaker: ”Marjolijn, jouw aanpak werkt perfect voor mijn team, maar in mijn management team kan dit natuurlijk niet. We hebben allemaal ons eigen aandachtsgebied waar wij op afgerekend worden, en dat valt niet te uit te wisselen met elkaar.

Gelukkig heb ik genoeg management teams mogen begeleiden in het maken van de puzzel binnen hun team, waar hele goede resultaten uit naar voren kwamen.

Een voorbeeld hiervan: Er was eens een manager die het voorzitterschap bij allerlei overleggen helemaal niet leuk vond om uit te voeren. Als je naar zijn Power Brand keek vond hij coachen daarentegen geweldig om te doen. Bij een coachend gesprek met een medewerker over diens ontwikkeling leefde hij helemaal op. Daar kreeg hij pas echt energie van.

In zijn management team zat een manager, die het geweldig vond om als voorzitter op te treden bij allerlei overleggen. En je raadt het al, het coachen van zijn teamleden lag hem helemaal niet. Hij vond het maar ingewikkeld om aan te voelen wat de behoeftes waren bij de ander.

Hier zat een mooie match tussen deze twee managers. Niet alleen in buddyschap om van elkaar te leren, maar ook in uitwisseling van activiteiten naar elkaar. De ene manager nam de coaching op zich van medewerkers, de andere manager zat daar waar het kon de overleggen voor.

Conclusie

Als je je eigen diepere talenten, die van je teamleden en die van je collega leidinggevenden kent kun je goed aan de slag met werken vanuit jouw diepere talenten. Als je met elkaar de puzzel hebt gemaakt kun je bepaalde activiteiten overdragen naar iemand anders en de activiteiten die jou goed liggen meer naar je toe trekken. Hierdoor stijgt niet alleen jouw werkgeluk, maar stijgen ook jouw prestaties in het werk, en dat van je team.

Share on linkedin
Share on twitter
Share on facebook
Share on whatsapp
Share on email
Share on print